10.12.2014 klo 13:06

Vieraskynä: Kirjoittaja on Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun yrittäjyyden professori Arto Lahti.

Yrityksen ydinosaaminen ja johtaminen

Johtamisen tärkein väline on organisaatio ja siinä toteutuva työnjako ja yhteistoiminta. Frederic Taylor[1] nostaa esiin kolme hyvän organisaation ominaisuutta: (1) selkeä työnjako, (2) erikoistunut henkilökunta ja (3) selkeät käskyvaltasuhteet. Johtamisen prosessi jaetaan tehtäviin. Henry Fayol[2] määrittelee yritysjohdon viisi universaalia tehtävää:

  1. Suunnittelu (planning),
  2. Organisointi (organizing)
  3. Toimeenpano (commanding)
  4. Koordinointi (coordinating)
  5. Valvonta (controlling)

Fayolin johtamismallin tehtäväalue on laaja. Sen toteuttamiseen tarvitaan osaava keskijohto, joka tuo yritykseen sen monialaisen ydinosaamisen. Fayolia ennen 1900-luvun alussa oli tapana, että omistajat (mm. Henry Ford) johtivat tehtaita työnjohdon avustamana. Tehtaan ydinosaaminen oli osaava henkilöstö. Ford oivalsi, että autoistuminen on tulossa. Hän rakensi henkilökunnalle kannusteet. Kun teet lujasti töitä yhtiölle, saat hyvää palkkaa ja sinulla on varaa ostaa T-Ford. Ford piti organisaation matalana, vaikka joutui 1910-luvulla organisoimaan myynnin niin, että tehtaalta myynnin ohella Fordilla oli lähellä asiakkaita dealer-verkosto. Fordin vahvuus oli ylivertainen kokemus autoista. Kilpa-ajajana hän osasi rakentaa kevyen ja tehokkaan auton. Taylorin oppia soveltaen hän kehitti liukuhihnan. Ford valloitti Yhdysvaltojen automarkkinoista noin 60 %:ia 1920-luvulle tultaessa, mikä on kova saavutus kilpailuilla markkinoilla.

1930-luku oli muutosten vuosikymmen. Alfred Sloan[3] (General Motors) voitti Fordin markkinoinnilla. Muutkin tuon ajan suuryritykset perustivat markkinointiosaston, kun Edward Chamberlin[4] osoitti, että tuotedifferointi tuottaa yritykselle parempia katteita kuin tuotantomäärän maksimointi hintakilpailun avulla. Työntekijöiden järjestäytyminen eteni nopeasti toista maailmansotaa ennen ja sen aikana, koska sotateollisuudessa tarvittiin ammattitaitoista ja motivoitunutta henkilökuntaa, josta myös armeija kilpaili. Suuryritykset perustivat henkilöstöosastoja ja nostivat samalla henkilöstöasiat keskeiseksi yritysjohdon tehtäväalueeksi. Suomessa työnantaja- ja työntekijäjärjestöjen ”tammikuun kihlaus” talvisodan aikaan vuonna 1940 velvoitti yritykset panostamaan henkilöstöasioihin eikä siihen riittänyt se, että yrityksellä oli työhönottokonttori. Sota myös opetti arvostamaan sotilaiden ja sotateollisuustyöntekijöiden ammattitaitoa ja motivaatiota.

Toinen maailmansota on ensimmäiseen maailmansotaan verrattuna hyvin johdettu ja organisoitu, vaikka sodassa taisteli eri mantereilla noin 100 miljoonaa sotilasta. Suunnittelujärjestelmät siirtyivät yrityksiin sodasta kotiutuvien miesten mukana, kun eri maissa sota-ajan upseeristo nousi tehtaiden johtoon. Yritysjohto omaksui Yhdysvaltojen sotilashallinnon suunnittelukäytännön, johon kuuluvat vuosittainen budjetointi ja pitkän tähtäyksen suunnittelu (PTS), jonka pääsisältö on investointisuunnittelu. Suomessa investointikäytäntöä uudisti Jaakko Honko[5], joka loi pohjan aktiiviselle investointipolitiikalle; koneita ei kannata kuluttaa loppuun, koska taloudellinen pitoaika on lyhempi kuin tekninen[6]. Investointiopin mukaan yritysten pitkä tähtäin on jakso, jolta yritys odottaa investoinneille tuottoa, kun taas vuositason painopiste on investoinneilla luodun kapasiteetin tehokas sovittaminen markkinoihin[7]. 1950-luvun johtava yritysjohdon opastaja oli Peter Drucker[8], jonka ajatukset johtamisesta vaikuttivat yritysjohdon toimintaan enemmän kuin kenenkään muun kirjoittajan. Ja on selvää, että Drucker tulkitsi johtamisoppeja vasten sodan kokemuksia. Tavoitejohtaminen (Management by Objectives) on Druckerin suuri saavutus yritysjohdon asiantuntijana. Sen myötä kannusteet ja motivaatio ja henkilöjohtaminen (leadership) nousivat yritysjohdon tietoisuuteen.

Suomessa yritysjohdon tehtävät pelkistyivät sodan jälkeisinä vuosikymmeninä kolmeen Fayolin viidestä tehtäväalueesta[9]:

  1. suunnittelu
  2. toimeenpano
  3. valvonta

Johtajan keskeinen haaste on valita oikeat asiat suunnittelun kohteeksi. Suunnittelun ydinsisältö on tavoitteiden asettaminen, toimenpiteiden ja tarvittavien resurssien suunnittelu. Toimeenpanossa on tarkoitus saada suunnitellut asiat tehdyksi ajallaan ja oikein. Toimeenpano on Suomessa enemmän yhteistoimintaa kuin vallankäyttöä. Valvonta on välttämätön osa johtamista. Suomessa toimeenpano ja koordinointi saivat monia muita maita vähemmän painoarvoa siitä syystä, että sodasta palannut upseeristo tiesi, että suomalaista rintamamiestä ei tehtaalla tarvitse eikä kannata alistaa liialliselle työnjohdolle ja koordinointitoimille. Kaikki oli sodassakin sujunut parhaiten silloin, kun johtajat luottavat johdettaviin ja suositaan ryhmäkohtaista vastuunottoa. Suomessa tämä sinällään tämä lattiatasolle delegoitu johtamisvastuu toimi vielä varsin hyvin 1970-luvulla, jolloin itse aloitin teollisen uran perheyritysten (Porin puuvilla, Friitala ja Kone) keskijohdossa. Opin arvostamaan työnjohtoa, joka työntekijöistä nousseena osasi käsitellä työntekijöitä mutta oli myös altis omaksumaan johtamisen analyyttisia välineitä.

Kansainvälisiin suuryrityksiin tuli 1960-luvulla uusi johtamisen käsitteistö, joka näyttäytyy moninaisina muunnelmina strategia-käsitteestä. Suomi oli jotenkin liian talonpoikainen tähän käsitteeseen vielä 1970-luvulla, kun Teknologiateollisuus ry:n ekonomistina olin osaltani luomassa strategiaan nojaavia koulutusmateriaaleja Pohjoismaiden välisenä yhteistyönä. Yhdysvalloissa Alfred Chandler loi[10] tutkimusperustan strategiakäsitteelle. Chandler tutki Yhdysvaltojen suuryritysten muutosta 1880-luvun lopulta 1950-luvulle, jolloin mm. Henry Ford tai John Rockefeller perustamista yrityksistä tuli kansainvälistyviä jättiyrityksiä, jotka rakensivat tytäryrityksiä ympäri maailmaa. Tuolloin tuote- ja tuotantoteknologia mullistui, mihin vaikuttivat maailmansodat. Siirryttiin teollisesti tuotettujen tuotteiden ja palveluiden aikaan. Chandler havaitsi historia-analyysissään, että yritys sopeutuu kilpailuympäristönsä muutoksiin kaksivaiheisesti:

  1. Valitsee strategian eli sopeuttaa vaihdantasysteeminsä (tuotteet, markkinat ja teknologiat) ympäristönsä kehitykseen ja
  2. Sopeuttaa rakenteensa siis voimavaransa (organisaatio, johtaminen, toimintamallit, prosessit, jne.) vastaamaan valittua strategiaa.

Strategian ja rakenteen välisestä yhteydestä on käyty paljon keskustelua ja pääosin väärin perustein. Kysymys on markkinasodan voittamisesta. Siksi ajatus, että yritys keskittyy luomaan rakenteensa ennen markkinoita, on koominen ja akateeminen. Jokainen voittoisa kenraali on aina tehnyt voitavansa taistelukentän analysoimiseksi ennakkoon. Yritysjohdon tulee keskittyä markkinoihin; ilman pätevää markkina- ja ympäristöanalyysiä markkinasota päättyy tappioihin. Herbert Simonin[11] mukaan epävarmuus johtaa siihen, että yritysjohto ei tunne tulevia päätösvaihtoehtoja. Siksi niitä on etsittävä heuristisesti. Charles Hofer & Schendel[12] antaa kattavan kuvan analyyseista. Strategian tekeminen on jatkuvaa analyysiä, jossa painopiste on markkinoilla, kuten kirjoittajien vaihemalli osoittaa:

(1) markkina-analyysi,

(2) toimiala-analyysi,

(3) liiketoimintatason tavarantoimittaja-analyysi,

(4) kilpailija-analyysi,

(5) laaja-alainen ympäristöanalyysi ja

(6) voimavara-analyysi.

1960-luvulla yrityssuunniteluun vakiintui näkemys yrityksestä ja sen ympäristöstä avoimena systeeminä. Igor Ansoffin[13] ansio oli hänen laaja kokemuksensa. Tältä pohjalta hän kykeni yhdistämään Herbert Simonin ja muiden systeemiteoreettikkojen mallit ja Chandlerin strategiakäsitteen. Ansiokasta Ansoffin työssä oli erityisesti se, että Ansoff pitkään yrityksissä toimineena otti lähtökohdaksi jo pitkälle kehittyneen suunnittelukäytännön ja pyrki tähän sitten kytkemään strategia-käsitteen. Suomessakin Ansoff oli laajasti käytetty pitkälti juuri siksi, että hän jäsensi strategisen päätöksenteon järkevästi suhteessa yrityksen muuhun päätöksentekoon:

  1. Strateginen päätöksenteko, joka tarkoittaa yrityksen toiminta-alueen, ts. tuote-markkina-teknologia-alueen valintaa.
  2. Hallinnollinen päätöksenteko, joka keskeinen haaste on sopeuttaa yrityksen organisaatiorakenne ja voimavarat niihin valitun tuote-markkina-teknologia-alueella vaatimuksiin.
  3. Operatiivinen päätöksenteko, jonka kautta valitaan toteutettavaksi konkreettiset kehittämis- ja toimintaohjelmat.

1970-luvulla öljykriisi pysäytti maailman ja pakotti punnitsemaan yritysten strategiat ja rakenteet. Monet yritykset olivat rakenteeltaan konserneja (conglomerates), joilla oli kasvua mutta ei kassavirtaa. Strategiatyökaluksi nousi Henry Markowitzin[14] portfolioteoria, jonka idea on kasvun ja kassavirran optimointi. Suunnittelu- ja päätöksentekovastuuta siirrettiin konsernista liiketoimintatasolle. Kirjallisuus ja käytäntö tuntevat monia eri tapoja määritellä liiketoiminnat. Toimiala oli pitkään liiketoiminnan määrittelyn perustana mutta nykyisin vähemmän käytetty. Uusi käsite on strateginen liiketoiminta-alue, Strategic Business Area, SBA, joka tähtää tietyn liiketoimintayksikön, SBU = Strategic Business Unit määrittelyyn valittujen tavoitteiden (kasvu, kassavirta, voitto, jne.) suhteen.

Johtamisoppien haaste on se, että epävarmassa toimintaympäristössä on yhä vaikeampaa tunnistaa ydinosaaminen, vaikka teemasta on kirjoitettu laajasti. Jokainen kirjoittaja on sidonnainen omaan kokemustaustaansa ja maansa kulttuuriin. Omalta osaltani onnekasta oli se, että olin 1970-luvulla heti armeijan jälkeen perheyritysten palveluksessa (Porin puuvilla, Kone ja Friitala) ja teollisuusekonomistina Teknologiateollisuus ry:ssä ennen yleisempää teoreettista kirjoittelua. Käytännön lähtökohdista oli ja on selvää, että yrityksen ydinosaamistekijät ovat vain ne, jotka vaikuttavat postiivisesti tulokseen. Esimerkiksi Kone Oyj:ssä omistajat (Herlin) ja johto korostivat tuloksen merkitystä kaikissa yhteyksissä. Tästä teemasta kirjoitin 1980-luvulla väitöskirjan ja yli 30 laajaa julkaisua ja tietenkin luennoin laajasti. Näin syntyi Strategia-menestyksellisyys-malli (Kaavio 1), jossa selkeytetään käsitteellisesti strategisen ja operatiivisen johtamisesta yrityksen tulokseen. Mallia on testattu sarjana väitöskirjoja[15] ja malliin perustuvat työkirjat ovat olleet käytössä Suomessa ja EU-maissa.


Kaavio 1: Strategia-menestyksellisyys-malli (SMM)

Kuten SMM-malli kuvaa strateginen johtaminen keskittyy synergiaan ja operatiivinen johtaminen kilpailuetuun. Kannattavuus ja joustavuus ovat yrityksen tulosalueet. Malli on purettavissa muuttujiksi ja prosesseiksi. Markkinatehokkuus (effectiveness) (mittari mm. markkinaosuus) sisältää kohdemarkkinoiden valinnan ja strategisen markkinoinnin. Voimavarojen käytön tehokkuus (efficiency) on puolestaan riippuvainen voimavaroista ja niiden mobilisoinnista logistiikan avulla. Synergia ei suoraan ole selitä kannattavuutta. Synergia vaikuttaa kilpailuetuun mutta kilpailuedusta tulee vahva tulostekijä vasta laadukkaan operatiivisen johtamisen kautta. Tulos on sekin johdettava, mistä Kone oli hyvä esimerkki 70-luvulla, kun toimin yhtiössä ja on edelleen. Päähuomio tulee kohdistaa yrityksen johtamisen laatuun. Operatiivinen johtaminen on se, joka viime kädessä varmistaa korkean kannattavuuden ja sopeutuskyvyn, joustavuuden. Esimerkiksi konepajateollisuudessa tämä tarkoitti sitä, että noin 80 %:ia yrityksen tuloksesta oli selitettävissä operatiivisen johtamisen laadulla.

Strategia on aina relatiivinen ilmiö, josta on tärkeää visualisoida strategiaa analyyttisella mallilla ja tämän ohella tärkeää on löytää strategialle hahmo (Gestalt), joka myös intuitiivisesti on visuaalinen ja helposti viestittävissä. On myös syytä korostaa sitä, että intuitio ja tunteet ovat jungilaisen ajattelun mukaan juuri ne, jotka korostuvat strategian toteutuksessa operatiivisella tasolla, kun tärkeitä asioita ovat hiljainen tieto ja oppiminen työn kautta. Nämä ovat todelliset strategian rakennusaineet. Strategia on hierarkkinen kenraalin työkalu. Ylin taso, konsernitaso on mallissa aina mukana markkinamahdollisuuksina. Tällä tasolla punnitaan, missä liiketoiminnassa yritys on mukana. Tavoite on optimoida tuottopotentiaali liiketoimintaportfolion valinnalla ja samalla niin, että yrityksen tai konserni riskitaso on hallittavissa. Liiketoimintatasolla tarvitaan operatiiviset prosessit kokoavaa johtamista, johon liittyvät strateginen markkinointi ja logistiikka kilpailuedun peruskäsitteinä. Kolmas taso on toimintotaso, jota ei aina pidetä edes strategisena. Strateginen markkinointi ja logistiikka ovat sekä strategisia että operatiivisia.

Yrityksen johtamisen perustana on systeemiteoria, joka siirrettiin fysiikan ja kemian tutkimuksista yritystutkimukseen sodan aikana Yhdysvalloissa, kun haasteena oli sotaan osallistuvissa maissa hallita useita kymmeniä miljoonia miehiä käsittävät sotavoimat, joiden käytössä oli monenlaisia johtamisen työkaluja ja monimutkaista teknologiaa eri aselajeissa. Systeemimalleihin kuuluvat periaatteessa kaikki strategisen johtamisen ja pitkän tähtäyksen suunnittelun mallit. Systeemisteoreettisia yritysmalleja on kehitetty monessa eri maassa. Suomessa kehitetyistä malleista on kansainvälisesti sovellettu paitsi oheista SMM-mallia myös Reijo Luostarisen mallia, joka nosti esiin pienten ja avoimien kotimarkkinoiden ongelman (kaavio 2[16]).


Kaavio 2: Luostarisen POM-malli

Reijo Luostarinen malli on käyttökelpoinen kansainvälistyville yrityksille. Siinä lähtökohta on se, että kansainvälistyminen on varsinkin pienessä ja avoimessa maassa välttämätöntä yrityksille, koska kotimaan markkinat ovat pienet ja usein kasvu on heikkoa. Mallin perustana oleva empiria perustuu aikaan ennen globalisaatiota siis 1970- ja 1980-luvulle mutta on selvää, että tämän päivän tilanteessa kotimassa oleva ja vuosia jatkuva lama luo painetta pienten ja keskisuurten yritysten kansainvälistymiselle. Saksassa on vahva systeemikoulukunta, jonka edustajista tunnetaan parhaiten Erich Gutenberg[17]. Dan Schendelin malli (kaavio 2) on paras, kun punnitaan ydinosaamisen johtamisen teoriaa ja käytäntöä[18].


Kaavio 3: Hofer & Schendelin analyyttinen malli ydinosaamisesta

Hofer & Schendel tulkitsee systeemiteoreettisesti voimavarojen sisäistä dynamiikkaa. Idea on sama kuin Gutenbergilla. Yrityksen ydinosaamisen perustana olevasta systeemistä riippumattomia voimavaroja, joita yritys voi ostaa markkinoilta, ovat raha, ihmiset ja koneet/ laitteet. Nämä eivät itsessään ole ydinosaamisen kannalta tärkeitä. Tärkeitä ovat systeemiset voimavarat, joiden luominen tai muuttaminen vaatii paljon aikaa ja rahaa. Näitä ovat rahoitukselliset, organisationaaliset, teknologiset ja tuote/ markkina voimavarat ja niihin kytkeytyy johtamisen haasteet. Muutos on täysin välttämätön, koska yrityksen toimintaympäristö muuttuu. Yrityksen on pakko uudistaa jatkuvana prosessina mm. tuoteteknologia mutta samalla on tärkeää pitää muutoskustannukset hallinnassa.

Viimeaikainen kirjallisuus on tuonut uusia malleja tavoitteena paremmin hallita muutoskustannus. 2000-luvun taitteessa Robert Kaplan ja David Norton toivat uuden jäsennyksen yrityksen tavoitehierarkiaan, josta he käyttävät nimeä: Balance Scorecard[19]. Kaplan & Norton lähinnä tiivistivät tunnetut asiat yksinkertaiseen muotoon. Malli ei muuta johtamista, joka mallissa on edelleen ylhäältä-alas-ohjautuva, vaikka mukana olisi tavoitteita liittyen henkilöstöön ja asiakaspalveluun. Tässä on kysymys samasta asiasta, josta Peter Drucker puhuu kirjassaan[20].

Johtajan kuvaa on piirretty monen eri teorian ja mallin kautta[21]. Ihmisten johtamisella vaikutetaan toisten ihmisten käyttäytymiseen. Yritykset ovat laajasti purkaneet keskijohtoaan, mistä seuraa, että operatiivinen johto on saanut vastuulleen pääosan henkilöstökysymyksistä. Lattiatason taktis-operatiivinen vastuunotto edellyttää, että tehtävät kootaan prosesseiksi, joissa yhdistyy asiakkuudet ja resurssit. Teollisen ajan lineaarinen käsitys ajasta korvautuu kvanttikäsitteellä, kun prosessit rytmitetään tiukkaan kalenteriin. Markkinoiden kysyntä- ja teknologiaelinkaaret pirstoutuvat, mikä tekee vaikeaksi muutosten ennustamisen. Voittajia ovat yritykset, joka kykenevät hyödyntämään markkinoiden monimutkaisuuden[22].

Työn organisointi on tärkein tuottavuuserojen selittäjä[23]. 1990-luvulla alkoi siirtymä teknologia- ja talouskeskeisestä johtamisesta ihmiskeskeiseen prosessijohtamiseen. Samalla henkilöstön ammattitaito ja oppimiskyky korostuu, kun tiimien tulee prosessijohtamisen keinoin hallita ulkoiset häiriötekijät johtuen asiakkaista ja toimittajista sekä huolehtia siitä, että tiimi on optimaalisesti miehitetty. Prosessijohtamiseen liittyi haasteena toimintakohtaisten tietojärjestelmien integrointi[24]. Monessa yrityksessä prosessijohtamisen odotetut hyödyt ovat jääneet saavuttamatta, mihin keskeinen selitys on se, että prosessiorganisaatioon siirtyminen on huono ratkaisu, kun yritys tai organisaatio on kriisissä. Olennaista missä tahansa muutoksessa on se, että muutokseen voidaan kytkeä uudistuksia tai innovaatioita (sustantive elements)[25]. Ashley Braganza[26] esittää mallin, joka havainnollistaa prosessimallin liittymää radikaaliin muutosprosessiin.


Kaavio 4: Radikaali muutosprosessi

Johtamisen haaste on joustava erikoistuminen. Tiimit ovat matalan tuotantomallin (Lean Management) perusta. Tiimien voima on se, että ne pakottavat yksilöt astumaan esiin vastaamaan henkilökohtaisesti tiimin tehtävästä. Mitä enemmän yksilö saavuttaa tuloksia sitä keskeisemmäksi muodostuu hänen roolinsa ja sitä enemmän hänellä on henkilökohtaisia vapauksia valita omat työmetodinsa. Näin johti yritystä Kone Oyj:n hallintojohtaja Arvo Tuononen aikana, jolloin yhtiö kansainvälistyi. Hän rekrytoi nuoria kykyjä ja antoi heille suuren toimintavapaudet mutta korosti tiukkaa tavoitejohtamista, jonka perustaksi olin osaltani (1975-6) rakentamassa edistyksellistä budjetointi- ja raportointimallia. Kone Oyj:n tulokset puhuvat puolestaan.

Perustuen noin 300 yrityksen tutkimukseen 80- ja 90-luvulla Pohjoismaissa ja Euroopassa voidaan tiivistää haasteet, jotka järjestelmätoimittajat kohtaavat, kun näiden yritysten ydinosaaminen on poikkeuksellisen laaja ja vaikeasti hallittavissa:

(1) Osaamisen uudistaminen

Asiakasyritysten ydinosaaminen (core) on jatkuvassa muutoksessa ja sen myötä myös järjestelmätoimittajien non-core) tuotantotehtävä, joka nämä rakentavat päähankkijoiden ydinosaamista täydentäen. Haasteena on ennakoida asiakkaan ydinosaamisen muutokset.

(2) Erikoistuminen yksikkökustannusten alentamiseksi

Järjestelmätoimittaja kohtaa kysyntäepävarmuuden. Silti yrityksen on pakko erikoistua tiettyihin teknologioihin, jotta yksikkökustannukset pysyvät järkevinä. Keskeinen käsite on kokemuskäyrä (experience curve), joka määrittelee yksikkökustannukset oppimisen ja volyymin funktiona. Järjestelmätoimittajan haaste on rakentaa ylivoimainen kokemus.

(3) Tutkimus- ja kehitysvastuu

Globaalisoinnin tuoma kilpailupaine pakottaa päähankkijat siirtämään kehitysvastuusta järjestelmätoimittajille. Tämä on edellyttää valintaa panostaa systemaattisesti kansainväliseen huippuosaamiseen vapaan kassavirran rajoissa. Ongelmana on kuitenkin ”raskas” tase teknologioita, mitä on vaikea välttää, jos haluaa palvella joustavasti asiakkaitaan.

(4) Teknologinen harppaus

Järjestelmätoimittajat ovat globaalisti aina teknologisen murroksen ja investointikynnyksen edessä. Monitoimikoneet, robotit tai automaatiolinjat ovat kilpailukyvyn perusta vaikeissa kappaleissa. Meneillään oleva tuotannon automatisointi parantaa läpimenoaikojen kontrollia ja mahdollistaa asetus-aikojen lyhentämisen.

(5) Tuote- ja palvelukonseptin uudistaminen

Järjestelmätoimittajien haasteena on tuote- ja palvelukonseptinsa uudistaminen kattamaan perinteisten alueiden ohella mm. suunnittelupalvelun ja designin. Hitecin kasvava rooli osana alan tuotesisältöä lisää tarvetta tietojohtamiseen, mikä tarkoittaa työyhteisön kykyä hyödyntää systemaattisesti kokemusta ja tieteellistä tietoa tuotekehitystyön perustana.

(6) Logistiikan jatkuva tehostaminen

Logistiikan hallinta edellyttää järjestelmätoimittajilta globaalisointia päähankkijoiden globaalisoinnin mukana. Tämän ohella tuotannon virtaviivaistaminen on edelleen keskeinen tavoite; alihankkijalle puhdas JOT-tuotanto ei ole aina ole optimaalinen vaihtoehto, sillä riittävän asiakaspalvelutason ylläpitäminen edellyttää puskurivarastointia.

(7) Laatujärjestelmä

Asiakkaiden hyväksymä tai sertifioitu laatujärjestelmä ja CE-merkintä on välttämätön. Tämän ohella on monia muita järjestelmiä, joita mm. Saksa tai Yhdysallat ylläpitävät puhtaaksi protektionistisista syistä. Joiltain osin tarvitaan tuotteiden hyväksyttämismenettelyjä.

(8) Ajan hallinta

Ajan hallinta on yhä tärkeämpää. Operatiivisen toimintasyklin hallinta ei enää yksin riitä. Järjestelmätoimittajilta edellytetään myös kykyä viedä läpi kehitystoimet markkinoiden edellyttämässä syklissä, mikä varsinkin elektroniikkateollisuuden on lyhyt ja mekaniikan puolella lyhemmässä.

(9) Monidimensionaalinen ongelmanratkaisu

Strategisia valintoja on pakko tehdä yhtä aikaa monen eri dimension suhteen kuten erikoistuminen vs. laaja systeeminen teknologia, JOT-tuotanto vs. puskuroitu tuotanto, pelkistetty kehitysorganisaatio vs. monitahoinen kehitysorganisaatio. Monidimensionaalinen ongelmanratkaisu nostaa keskijohdon siis asiantuntijatuen keskeiseen rooliin.

(10) Organisaation jatkuva uudistaminen

Järjestelmätoimittajilla ei ole ”oikeaa” organisaatiomallia. Kustannusten karsiminen ja toimintojen pelkistäminen ei johda menestykseen. Keskijohto ja strateginen suunnittelu saattavat olla keskeisiä keinoja luoda kehitysresursseja ja edellytyksiä aidoille strategisille valinnoille monien erilaisten perusdimensioiden ja niiden yhdistelmien suhteen.

(11) Kehitysohjelmat globaalisoinnin perustaksi

Suurten päähankkijayritysten globaalisointi pakottaa myös järjestelmätoimittajat seuraamaan mukana, josta esimerkkinä on elektroniikkateollisuus. Haasteena on luoda laajoja kehitysohjelmia.

(12) Yritysjohdon kehittäminen ja sitouttaminen

Hallitustyöskentelyn uudistaminen on osa johtamisen kehittämistä. Uuden yritysjohdollisen sukupolven myötä tulevat myös suurten yritysten kannustejärjestelmät kuten optiot ja kasvuyritysten osalta mahdollinen pörssilistaus.

(13) Johtamisjärjestelmien uudistaminen

Järjestelmäyritykset ovat uudistaneet johtamisjärjestelmiään, jossa erityinen paino on pantu tietojärjestelmien kehittämiseen. Strateginen johtaminen, joka perinteisesti on ollut 'välttämätön paha', joudutaan systemoimaan mm. markkinoita koskevan ennakointitiedon ja markkinaskenaarioiden laadinnan osalta.

(14) Strategiset ja operatiiviset allianssit

Teollisuuden perinteinen eristyneisyys ja keskittyminen omaan tuotantotehtäväänsä ei enää riitä. Yritysten on pakko hallita monenlaisia alliansseja. Järjestelmätoimittajien erityinen haaste on hallita allianssit sekä vertikaalisen tuotantoketjun suunnassa että uusien teknologioiden kehittämiseksi.

(15) Kriittistä on kompetenssi

Onnistunut rekrytointi-sitouttamispolitiikka on järjestelmätoimittajan kehitysdynamiikan perusta. Yritysten on pakko aktivoitua suoraan rekrytointiin kouluista ja markkinoilta. Korkeakoulututkinnon markkina-arvo on suuri erityisesti tuotekehitystyössä.


Blogin kirjoittaja


Kirjoittaja on Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun yrittäjyyden professori Arto Lahti. Voit lähettää hänelle sähköpostia tai palautetta osoitteeseen arto.lahti@aalto.fi


Lähteet


1) Taylor, Frederic (1911) The Principles of Scientific Management, New York and London, Harper & brothers.

2) Fayol, Henry (1930) Industrial and General Administration. Translated in English by J.A. Coubrough, London: Sir Isaac Pitman & Sons.

3) Sloan, Alfred (1963) My Work With General Motors, Doubleday, New York.

4) Chamberlin, E. (1933) The Theory of Monopolistic Competition. Harvard University Press, Cambridge.

5) Hän osoitti vuoden 1955 väitöskirjassaan, että optimaalinen investointipolitiikka ja sitä kautta hallittu kasvu edellyttää sisäisen korkokannan menetelmän soveltamista. Honko Jaakko (1955) Koneen edullisin pitoaika ja investointilaskelmat. Taloudellinen tutkimus, Helsingin kauppakorkeakulun väitöskirja.

6) Investointien aikatähtäyksen ratkaisi jo 1930-luvulla nerokkaasti Irving Fisherin nykyarvomenetelmä (Net Present Value Method), jonka avulla investoinnin taloudellisen pitoajan tuotot ja kustannukset diskontataan nykyhetkeen tietyllä diskonttauskorolla. Fisher, Irving (1930) The Theory of Interest, New York: The Macmillan Company.

7) Samaan päätyvät Copeland, T., Koller, T. & Murrin J. (1996) Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York, John Wiley & John, part II.

8) Drucker, P. 1954. The Practice of Management. Harper & Brothers. (suomeksi, Käytännön liikkeenjohto. 1959. Tammi).

Drucker, P. 1964. Managing for Results. Harper & Row, Publishers.

9) Jääskeläinen, V. (1975) Strategisen suunnittelun ja budjetoinnin perusteet, Ekonomia-sarja 23.

10) Chandler, Alfred (1962) Strategy and Structure, The M.I.T. Press, Cambrid¬ge, Massaschusets.

11) Simon, Herbert (1960) The New Science of Management Decisions, Harper & Row, New York.

12) Hofer, Charles W. and Schendel, Dan (1978) Strategy Formulation. Analytical Con¬cepts, West Publishing, New York.

13) Ansoff, Igor H. (1965) Corporate Strategy, McGraw Hill Book Company, New York.

14) Henry Markovitz "Portfolio Selection," Journal of Finance (March 1952).

Henry Markovitz "The Utility of Wealth," Journal of Political Economy (April 1952),

15) Esimekiksi:

Salimäki, Markku (2003) Suomalaisen design-teollisuuden kansainvälinen kilpailukyky ja kansainvälistyminen (dissertation) Helsinki School of Economics, A-220, Helsinki.

Killström, Pekka (2005) Strategic Groups and Performance of a Firm. Towards a New Competitive Environment in the Finnish telecommunication industry (dis¬sertation) Helsinki School of Economics, A-248, Helsinki.

Luukkainen, Pertti (2012) Strateginen ryhmä toimiala-analyysin osana – empiirinen tutkimus Suomen kasvihuonetoimialalta (dissertation) Aalto University publication series 130/2012.

16) Luostarinen, Reijo (1979) Internationalization of the firm. An empirical study of the internationalization of the firm with small and open domestic markets with special emphasis on lateral rigidity as a behavioral characteristics in strategic decision making (dissertation), Helsinki School of Economics, A-30, Helsinki.

17) Gutenberg, Erich (1951) Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Band 1: Die Produktion, Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag 1951, 1983 (24. Auflage).

Gutenberg, Erich (1955) Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Band 2: Der Absatz, Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag 1955, 1984 (17. Auflage).

18) Hofer, Charles W. and Schendel, Dan (1978) Strategy Formulation. Analytical Con¬cepts, West Publishing, New York.

19) Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71–80.

Kaplan R S and Norton D P (1996) "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 75–85.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review, 82(2): 52-63.

20) Drucker, Peter (1985) Innovation and Entrepreneurship, Heinemann, London.

21) Teorioita johtajuudesta voidaan jaotella mm.: johtajuuden piirreteoria (keskeistä johtajan persoonallisuuden ja luonteen piirteet), johtamistaitojen teoria (keskeistä johtajan kyvykkyydet), johtajuustyylien teoria (keskeistä johtajan käyttäytyminen), johtajuuden kontigenssiteoria (keskeistä johtamisen tilannesidonnaisuus) ja johtamisen vaihtoteoria (keskeistä johtajan ja alaisten keskinäissuhde).

22) Eräs voittava malli on joustavan spesialistin prosessimalli, jota Tom Peters kuvaa kirjassaan. Peters, Thomas (1990): Thriving on Chaos, Harper & Row, New York.

23) Esimerkiksi McKinsey Global Institute kuvaa vuoden 1993 tutkimusraportissaan ”Manufactoring Productivity” tuottavuuseroja kolmessa maassa (Japani, Saksa ja Yhdysvallat) ja yhdeksällä alalla. Erot ovat merkittävät maiden ja alojen välillä mutta päätulos on selkeä.

24) Teng, J., Grover, V. & Fielder, K., (1994) Business Process Reengineering: Charting a Strategic Path for the Information Age, California Management Review, Spring, pp. 9-31.

25) Ghoshal, S., & Barlett, C. (1996) Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes, Harvard Review.

26) Braganza Ashley (1999) Understanding the Achievement of Radical Process Orientation: An Interpretative Approach, Granfield University, School of Management, p. 10.